Les élus CFDT du CSE de SGR ont pris connaissance des documents présentés par la Direction ainsi que du rapport du cabinet Syndex et les en remercie. Nous souhaitons formuler notre position sur le projet de réorganisation, en revenant sur la méthode, le contenu du projet et ses impacts pour les salariés.

1. Communication

Nous reconnaissons une volonté et un effort de communication de la part de la Direction : échanges en CSE, Boussoles, permanences, réunions de département organisées à la suite des CSE pour informer le personnel. Ces dispositifs ont contribué à une meilleure visibilité globale du projet.

Cependant, nous souhaitons revenir sur trois éléments concernant la communication :

1. Nous pensons qu’il y a eu un quiproquo important entre la Direction et une grande part des salariés sur la nature collaborative du projet, nous y revenons au paragraphe suivant.
2. Des personnes extérieures au centre étaient informées avant les salariés concernés, et se sont retrouvées à expliquer aux collaborateurs de SGR ce qu’ils allaient devenir.
3. Nous notons quelques dérapages de communication, notamment lors de l’annonce de la suppression du groupe Polymères techniques qui a été problématique.

Pour la suite, nous appelons à une vigilance accrue sur la communication lors de la mise en application du projet et sur les autres chantiers à venir. L’ouverture des ateliers de réflexion à des partenaires est pertinente, mais elle doit impérativement s’accompagner d’un cadrage clair sur la confidentialité et d’un briefing rigoureux des participants.

2. Projet collaboratif

Nous saluons l’effort affiché pour inscrire le projet dans une démarche collaborative. Notamment, nous avons apprécié les trois points suivants :

1. Les échanges réguliers avec les instances représentatives du personnel, où nous avons été écoutés, ce qui a permis certains ajustements de la mise en œuvre du pré-projet.
2. Les ateliers avec les salariés, qui ont conduit à l’identification de défis capitaux qui ont été inclus dans le cahier des charges du projet et dont découlent des chantiers concrets, dont certains ont été priorisés.
3. La prise en compte de propositions de salariés menant à la création de l’éco-innovation lab.

Cependant, deux points majeurs posent question :

• Lors de l’analyse des ateliers avec les salariés, les retours sur la charge de travail et les risques psychosociaux, ont été essentiellement attribués aux défis du pilier performance, et n’ont donc pas été pleinement pris en compte. Ces alertes auraient pu justifier la création d’un défi supplémentaire dans le pilier humain. Ajoutons qu’il manque des mesures de prévention des RPS au niveau primaire.
• La Direction ne nous semble pas avoir pleinement assumé la part non collaborative du projet, en particulier sur le chantier de la réorganisation elle-même, sur lequel les collaborateurs n’ont pas vraiment pu se prononcer. A posteriori, une distinction plus claire entre le chantier réorganisation et le reste du projet d’évolution dans les communications qualifiants le projet de collaboratif aurait été plus lisible et aurait peut-être éviter un quiproquo qui a été mal vécu par nombreux collaborateurs. En effet, en ce qui concerne la réorganisation en elle-même, la partie réellement collaborative nous semble s’être surtout concentrée sur la création de l’éco-innovation lab et sur l’expression des souhaits individuels de positionnement. Or même sur ce dernier point, nous relevons trois réserves :
  • La marge de choix dont les salariés disposaient a été surestimée par nombre d’entre eux. La réorganisation aurait pu être l’occasion pour certains de faire changer partiellement leurs activités ; cela n’a, pour l’essentiel, pas été possible.
  • Les discussions sur ces choix de positionnement se sont faites majoritairement sans alternative concrète, souvent sans éléments permettant de se projeter ailleurs, et parfois avec des formulations perçues comme brutales.
  • Enfin, la plupart des cas, où un ajustement demandé par les salariés avait été pris en compte, ont été annulés lors du dernier changement induit par la suppression du groupe Polymères techniques. De plus, ce changement a été opéré à la dernière minute, ce qui a engendré des déceptions et tensions.

 

3. Projet final

Le projet final rencontre une difficulté d’acceptation de la part des salariés, car il ne répond pas directement, en tant que tel, aux problématiques exprimées lors des ateliers de septembre. L’appréhension liée à tout changement est ici amplifiée par le contexte conjoncturel : réductions de budgets et contraintes sur les effectifs imposées par le Groupe.

Pour autant, nous reconnaissons que la nouvelle organisation semble plus claire et plus lisible, notamment vu de l’extérieur. Certains départements manquaient de clarté auparavant. Des limites à la lisibilité pourraient persister cependant, notamment autour des Customer Lab, System Lab et les départements Procédés, Glass — sans remettre en cause leur création pour autant.

À ce titre, le projet semble répondre à son objectif initial venant de la demande du Groupe et de nos partenaires. La réorganisation n’était pas pensée pour répondre directement aux attentes des salariés, ce n’est pas à nous de juger de sa pertinence stratégique sur ce point.

Nous souhaitons toutefois exprimer six points de vigilance :

1. Nous sommes grandement favorables à la réduction du nombre de projets, avec des budgets plus importants, mieux priorisés. Cependant, attention à ne pas recréer un saupoudrage via une multiplication d’études ou de workpackages dispersés dans les différentes équipes. Ce qui compte, concrètement, c’est le nombre d’études sur lesquelles intervient chaque personne.
2. D’autre part nous souhaiterions alerter sur les études H3 qui sont souvent des petits budgets pour défricher un nouveau sujet. Ajoutée à la pression pour accélérer et rendre efficace la R&D, les projets H3 semblent être en péril.
3. La séparation des départements Business / Compétences convient sans doute à une partie des collaborateurs, dont les profils sont plus tranchés d’un côté (recherche amont, temps long) ou de l’autre (applicatif, gestion de projet, proximité des partenaires). Cependant, nous alertons sur la réticence de nombreux salariés : il nous semble qu’une majorité appréciait l’équilibre entre court terme et long terme, travailler sur le fond scientifique, tout en pouvant être proactif dans les discussions avec les partenaires. Par ailleurs, nous soulignons certains risques concernant le maintien des compétences, partiellement éclaté dans les départements business, et plus particulièrement pour les départements compétences : la pérennisation de leur financement, le dimensionnement des études, l’éloignement des partenaires et du client final, l’invisibilisation de certaines contributions, le sentiment à termes d’être prestataires des départements business.
4. Customer Lab : les synergies attendues entre les équipes ne sont pas clairement établies, ce qui rend le regroupement difficile à comprendre pour les salariés concernés.
5. Nous constatons la création ou le maintien de nombreux grands groupes ou départements, alors que la réorganisation aurait pu être l’occasion de mieux équilibrer les tailles d’équipes autour de 10-15 personnes.
6. Enfin, nous soulignons plusieurs points de vigilance sur la question de la charge de travail pour les différentes populations sur centre :
   • ETAM : Les ETAM sont déjà en sous-effectifs. Les ETAM n’ont pas toujours le temps de réaliser des tâches plus valorisantes pour leur évolution. Les heures supplémentaires non déclarées sont déjà une réalité pour certains. Le manque de techniciens dans certaines nouvelles équipes pourrait accentuer le risque de dépassement d’horaire. La sous-traitance prévue des manipulations vers les équipes de compétences pose également des problèmes de priorisation et de multiplication des interlocuteurs.
   • Ingénieurs : la multiplication des études entraîne une forte charge mentale, un reporting accru, une perte d’efficacité et de motivation, avec un risque de travail bâclé et de perte de sens. La volonté du Groupe de réduire le saupoudrage via des projets plus importants ne suffira pas si ceux-ci sont ensuite déclinés en une multitude d’études dans différentes équipes.
   • Les chercheurs associés souffrent déjà d’une absence de temps dédié, avec des interruptions fréquentes peu compatibles avec le travail de fond attendu. Cela impacte la qualité de leur travail et génère une forte charge mentale. Ces retours doivent être intégrés dans la réflexion sur la filière expertise.
   • Services supports : ils sont déjà en surcharge, et la réorganisation ne semble pas apporter de réponse à cette situation.

4. Mise en œuvre et accompagnement

Nous nous inquiétons du contexte contraint sur le recrutement dans lequel cette réorganisation se déploiera. La mise en place des nouvelles structures comme le system lab nécessite des embauches. Les changements d’organisation demandent également du temps aux salariés. Or, les ressources allouées à SGR Paris sont en baisse, les embauches sont gelées, et le peu de prévisions disponibles à moyen-terme laissent penser que cela continuera jusqu’à fin 2026 au moins.

Par ailleurs, nous identifions trois autres points de vigilance pour la réussite du projet :

1. L’accès à des formations adaptées pour les salariés qui verraient une partie de leur panel de sujets changer.
2. La prise en compte de la charge supplémentaire qui se reportera sur tous et particulièrement sur les services supports (RH, gestion, IT, assistance), même s’ils ne sont pas directement réorganisés.
3. La prise en compte de la charge supplémentaire pour les chefs de groupe, qui doivent gérer la réorganisation en plus de leur charge habituelle. Cela conduit soit à une surcharge importante, soit à un manque de disponibilité pour leurs équipes à un moment où l’accompagnement est crucial. Nous sommes conscients que cette tension existe également pour les membres du Codir. La vigilance doit être renforcée, d’autant plus que cinq départements sur sept changent de direction.

Conclusion

Pour finir, nous jugeons que le CSE a été correctement informé tout au long du processus, et la Direction a fait preuve de réactivité face à nos alertes, en séance comme en échanges directs. Nous sommes ouverts à discuter n’importe quels points soulevés dans cette déclaration et nous encourageons donc la direction à poursuivre le dialogue dans les chantiers futurs. Nous souhaitons que cette dynamique se poursuive.

En synthèse, cette réorganisation répond au cahier des charges initial, mais elle ne répond pas, en tant que telle, aux problèmes exprimés par les salariés. Pour ces raisons, nous ne nous y opposons pas, sans pour autant nous prononcer favorablement. Les élus CFDT au CSE décident donc de s’abstenir.

Le projet BRIO 2030, plus large que la seule réorganisation, ouvre néanmoins des perspectives sur lesquelles nous restons optimistes, à condition que la dimension humaine et la charge de travail soient prises en compte dans la durée.