Les élus CFDT du CSE de SGR Paris ont pris connaissance des documents présentés par la Direction ainsi que du rapport du cabinet Syndex et les en remercie.

[Stratégie Groupe et direction innovation.] Nous notons que la stratégie de SGR Paris s’intègre dans le plan stratégique du groupe Saint-Gobain « Lead & Grow » et la feuille de route de la direction de l’innovation. L’objectif est clair : maximiser la contribution des projets de R&D à la croissance du groupe. À ce titre, la direction de l’innovation entend renforcer sa contribution aux objectifs commerciaux et économiques du groupe : efficacité de la dépense ; développement de solutions et systèmes transversaux à plusieurs activités ; diversification dans les infrastructures et le non-résidentiel ; montée en puissance de la spécification avec des grands comptes.

[Notre retour sur le plan de la direction innovation.] Nous identifions des points positifs dans le plan de la direction de l’innovation du Groupe : la volonté de concentrer les ressources sur moins de projets pour éviter le saupoudrage, la volonté de clarifier et simplifier le financement, et le maintien de l’ambition scientifique sur des champs d’avenir pour le Groupe. Cependant, cette dernière volonté semble à ce stade être un vœu pieux, et aller à contre-courant des objectifs court-termes. Par ailleurs, nous espérons que la concentration des budgets sur moins de projets chez nos partenaires se traduise effectivement par une réduction du nombre d’études par salarié à SGR Paris. En dehors des changements des noms des centres, les salariés ont peu d’information sur ce plan. Nous souhaiterions une présentation dédiée, en CSE puis à l’ensemble du personnel, au vu des impacts sur notre centre.

[Traduction pour SGR.] Le plan du Groupe se traduit à SGR Paris au travers les axes suivants : renforcement de la centralité client, harmonisation de l’organisation et du fonctionnement du centre avec les autres centres du Groupe, renforcement en Chimie de la Construction, déploiement de nouvelles compétences et de nouveaux KPI.

[Concrétisé par le projet d’évolution.] L’application de cette stratégie se fait avant tout au travers le projet d’évolution du site Brio 2030 qui se déploiera selon plusieurs chantiers au cours des prochaines années, d’ici 2030. Les années précédentes, nous retenions que la stratégie du centre s’apparentait plus à une présentation d’un état des lieux qu’à une stratégie. Nous saluons l’impulsion donnée par la direction pour donner un cap au centre de recherche, nous permettant de nous projeter à long terme. Le premier des chantiers de ce projet d’évolution est la refonte de l’organisation du site, sur laquelle un avis distinct sera rendu. Ce projet d’évolution du site partage de nombreux constats et est aligné avec la stratégie du Groupe. Cependant, nous tenons à souligner un décalage entre d’une part, les constats venant du Groupe impulsant le projet d’évolution du site ; et d’autre part, les retours de nos partenaires perçus par les salariés, empêchant l’adhésion du personnel aux racines du projet. En revanche, nous saluons la volonté de la direction de communiquer régulièrement sur les chantiers et leur avancement, ainsi que l’écoute et la prise en compte de l’avis des salariés, complétant la liste des défis adressés par le projet d’évolution, avec des éléments visant à faciliter le quotidien et mieux valoriser le travail des salariés.

[Vigilance sur le résultat définitif du projet.] De nombreux chantiers concrets restent à préciser sur le résultat définitif du projet, tant au niveau du Groupe que du centre, pour donner corps à cette stratégie. À ce titre, nous identifions des impacts à ne pas sous-estimer, pour lesquels nous serons vigilants et exigeants :

• Sur le financement, face au risque de court-termisme et de silotage par métier, nous serons attentifs au maintien des équilibres entre départements business et compétences, et entre projets court, moyen et long terme. Nous insistons sur le besoin d’avoir une visibilité pluriannuelle sur les ressources dédiées au centre par les métiers et le corporate.
• Sur la gouvernance, nous appelons à une clarification des interlocuteurs et critères de prise de décision, entre les régions Europe, les segments de performance et SGR Paris. Les modalités de partage de compétences entre notre site et les autres sites devra être lui aussi projeté.
• Concernant l’harmonisation de l’organisation et du pilotage du site avec les autres centres de R&D du groupe, par l’introduction et le suivi de KPI communs, nous serons très attentifs aux comparaisons éventuelles à venir avec les autres centres. Nous soulignons notamment que notre positionnement étant sur les phases amont de la R&D, les lancements de produits et la contribution marché de nos projets pourraient être difficiles à mesurer et périlleuses à comparer. Nous serons également attentifs aux impacts de ces nouveaux KPI et de l’application du plan Lead & Grow dans l’évaluation individuelle et collective des salariés.
• Enfin, concernant les compétences, nous saluons le lancement d’un chantier sur la gestion des carrières, avec un focus sur la mise en place de filières d’expertise. La déclinaison du futur accord cadre groupe sur la GEPPMM devra venir ajuster ou nourrir ce chantier. La compétence de pilotage de projet est a priori appelée à évoluer : moins de projets, plus grands et plus complexes, donc une compétence à renforcer ; mais qui concernera a priori moins de personnes. Nous partageons donc la volonté de mieux reconnaitre toutes les expertises et insistons sur la diversité des profils cadres comme ETAM, et donc sur le besoin de penser les parcours et formations en fonction.

[Recommandation et vigilance sur la mise en œuvre du projet.] Concernant la suite de la mise en œuvre du projet d’évolution du centre Brio 2030, nous soulignons deux recommandations et deux points de vigilance, essentiellement liés au contexte économique actuel :

• Nous comprenons que les marges de manœuvre du site sont limitées et contraintes. Nous recommandons que, pour chaque chantier, la latitude donnée au centre soit précisée au personnel.
• Nous recommandons une présentation du plan de la direction de l’innovation du Groupe et de ses impacts pour le centre, ainsi que de revenir sur les constats et les demandes initiant le projet d’évolution.
• Nous appelons à la vigilance quant au risque d’accumulation de changements pendant une longue période : attention aux effets du changement permanent, pour des salariés et des collectifs de travail déjà trop chargés.
• Nous nous inquiétons du contexte contraint sur le recrutement dans lequel cette stratégie et ces projets se déploieront. L’évolution du modèle de compétences (renforcement du pilotage des projets, renforcement en chimie de la construction, utilisation accrue d’outils numériques et d’IA, évolution vers tel ou tel champ scientifique) se fait habituellement par les embauches et le turnover. Or, les ressources allouées à SGR Paris sont en baisse, les embauches sont gelées, et le peu de prévisions disponibles à moyen-terme laissent penser que cela continuera jusqu’à fin 2026 au moins. Les injonctions, parfois contradictoires, de la stratégie sont d’autant plus difficiles à concilier. Le CSE s’inquiète donc des arbitrages drastiques que la Direction va devoir rendre dans ce contexte, et qui menacent fortement l’atteinte des objectifs assignés.

[Autres points que Brio.] Les autres points de la stratégie de l’entreprise nous semblent se poursuivre dans la continuité des années précédentes. Nous relevons notamment :

• La volonté d’ouverture vers l’extérieur et notamment vers le monde académique est maintenue.
• L’impact environnemental du site en partie soutenu par le collectif de salariés volontaires Osmose. Nous saluons le soutien de la direction pour cette démarche et ce collectif. Cependant, nous questionnons les ambitions au regard de l’absence de ressources explicitement dédiées. Sans ressource, il sera d’autant plus difficile aux salariés de trouver du temps pour organiser et réaliser les actions.
• Les piliers scientifiques présentés par la direction nous semblent cohérents avec les besoins de nos partenaires. Cependant, si le financement de ces sujets n’est pas remis en question, il nous semble que le centre restera dépendant des budgets alloués à l’année par nos partenaires, indépendament de toute projection de notre part.

[Conclusion.] Pour conclure, la stratégie regroupe des éléments très différents par leur nature, des éléments macro sur l’orientation globale du centre, et des éléments micro (bien que capitaux) sur des améliorations du quotidien, qu’il est difficile de hiérarchiser :

• Sur le plan macro : nous saluons la volonté nouvelle de la direction de donner un cap à SGR Paris, qui est alignée avec le Groupe, nous permettant une meilleure intégration dans l’écosystème. Cependant, nous émettons des fortes réserves sur la stratégie du Groupe en elle-même, et que nous jugeons trop court-termiste : axé sur des bénéfices immédiats au détriment de résultats à plus long terme et ralentissant sur les aspects environnementaux.
• Sur le plan micro : nous saluons le projet d’évolution Brio 2030 qui, au-delà de la réorganisation qui fait l’objet d’une déclaration distincte, prend en compte le retour des salariés et vise à améliorer notre quotidien et mieux valoriser notre travail. Cependant, nous nous questionnons sur la mise en œuvre de ce projet dans le contexte économique restreint que nous vivons. Sur cet aspect micro, les élus CFDT ont donc un a priori positif.

Considérant nos réserves sur la stratégie du Groupe, et bien que nous relevons de points positifs dans la stratégie de SGR Paris dans la limite des latitudes données par la direction du Groupe, les élus CFDT du CSE décident de s’abstenir.

Nous finissons en rappelant que “la R&D est un investissement, et pas juste un poids financier”, et appelons le Groupe à garantir les ressources nécessaires à l’atteinte de cette stratégie.