L’article L.2323-7-1 du Code du Travail prévoit que le CSE soit consulté sur les orientations stratégiques de l’entreprise et sur leurs conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des compétences et l’organisation du travail. À SGR, le choix a été fait d’espacer cette consultation à une fois par mandat car la stratégie de SGR n’évolue pas tous les ans. C’est dans ce cadre que les élus CFDT au CSE rendent cet avis.

Lors de la réunion du CSE du 22 février 2024, la direction de SGR Paris nous a présenté sa vision de la stratégie de l’entreprise. Cette présentation nous a tout d’abord apparu comme un état des lieux de la situation plutôt qu’une vision long terme du pilotage de SGR. En effet nous n’avons pas eu des prévisions chiffrées d’activité sur les années à venir, ni globalement, ni par client ni par département. Avec l’aide du cabinet Syndex et en allant plus en profondeur, une stratégie semble se dessiner.

SGR Paris travaille pour l’ensemble des activités de Saint-Gobain, et est principalement centré sur les matériaux de construction qui sont des activités régionales. SGR travaille moins pour HPS dont les marchés sont plus mondiaux et dont la R&D est principalement traitée dans d’autres centres SGR X.

Depuis quelques années, les activités de Saint-Gobain se décentrent de l’Europe pour se tourner vers le reste du monde. SGR Paris étant centré sur l’Europe, il existe un risque de vouloir baser des études sur les activités matériaux de construction plus proches des marchés en croissance, aux dépends de SGR Paris (par exemple, une R&D pour Gypse en Amérique du Nord). Le développement de sujets en lien avec la chimie de la construction, nouvelle activité de HPS donc mondiale, semble une bonne évolution face aux modifications d’empreinte de Saint-Gobain dans le monde.

Selon notre compréhension, la mission principale de SGR Paris est de mettre à disposition des compétences de R&D aux différentes activités du groupe. Pour cela SGR Paris doit avoir une connaissance des besoins en compétence de ces activités, de développer et de maintenir ces compétences dans la durée, à un coût raisonné pour rester compétitif.

Cependant, SGR intervient peu dans le choix des grands axes stratégiques de recherche de ses clients. En effet, les budgets sont alloués annuellement par ces derniers en fonction de leurs besoins. Et les BU ne partagent pas toujours en profondeur leurs stratégies avec SGR.

Par ailleurs, pour qu’une BU s’adresse à nous pour des études, il est nécessaire qu’elle ait une bonne visibilité des compétences et équipements du centre. Le processus de création de ces liens entre SGR et des BU pas encore clientes n’est pas clair pour nous. il est néanmoins important pour assurer une bonne diversification de clients, ce qui permet d’amortir les changements de périmètre du groupe.

Cette intimité existe cependant avec les clients historiques, notamment grâce aux revues, aux postes de chefs de plateforme basés à SGR mais aussi aux liens créés par l’évolution de certains ingénieurs dans les équipes de management de la R&D de nos clients.

L’adaptation aux besoins de recherche des clients est donc le cœur de la stratégie de SGR. Pour atteindre cet objectif, SGR Paris peut jouer sur le recrutement et sur les formations.

Sur ce dernier point, les formations aujourd’hui servent principalement à l’intégration des nouveaux embauchés plutôt qu’à compléter ou développer des compétences très éloignées des initiales des chercheurs. Et donc l’apport de nouvelles compétences se fait principalement via le recrutement et peu par l’évolution de salariés déjà présents dans l’entreprise.

Pour les cadres, le recrutement en sortie de doctorat permet toucher des montants élevés du crédit impôt recherche. Nous attirons l’attention sur le fait que cela peut encourager à avoir un turn-over trop important pour maintenir les compétences et la continuité des activités.

L’autre levier d’adaptation est donc le recrutement, qui est un sujet crucial à SGR. En effet, au-delà de l’adaptation des compétences aux besoins des clients, servir de porte d’entrée dans le groupe Saint-Gobain est un des rôles reconnus de SGR. La capacité et la qualité du recrutement est donc un point clé.

Pour cela SGR a développé des relations avec les universités, les écoles d’ingénieur, les BUT, etc. qu’il est nécessaire d’entretenir constamment. D’autre part, le turn-over constant et légèrement croissant dans les départements de SGR conduit à une augmentation sensible de la charge de travail du service RH.  Pour une mission si importante, ne faudrait-il pas l’étoffer ?

Enfin toute cette énergie consacrée au recrutement puis à l’évolution des collaborateurs en mutation ne doit pas faire oublier les salariés qui restent plus longtemps à SGR. Notamment on ressent des frustrations chez les ETAM, dont l’intitulé de poste n’évolue pas (sauf un peu au passage en haute maitrise). Ils ont ainsi l’impression d’une stagnation : peut-être qu’il pourrait être intéressant de créer des intitulés de poste mettant mieux en valeur leurs évolutions qu’un changement de coefficient ; un peu comme les postes chefs de projet et chercheurs associés ont été créé pour les cadres.

Concernant les salariés seniors, il n’existe pas à l’heure actuelle de plan ou d’actions spécifiques pour gérer leurs fins de carrière : pourtant, avec la dernière loi sur les retraites, la durée de celles-ci vont s’allonger. Même si SGR n’est pas un bagne, l’usure professionnelle y existe aussi, autant physique qu’intellectuelle. De plus, la motivation de ces salariés est cruciale pour le bon transfert de compétences. Il nous semble donc important de travailler ce sujet, peut-être à travers la négociation d’un accord senior.

Pour finir, même si certains points ne sont pas clairement fléchés comme étant des actions liées à la stratégie de SGR pour conforter ses missions, l’évolution de SGR sur ces dernières années est positive : SGR reste un vivier de talent et arrive à recruter sans trop de difficulté, le chiffre d’affaires du centre est en croissance et nos clients sont globalement satisfaits. Même si la stratégie et les actions liées ne sont pas formalisées comme on aurait apprécié les voir, et même si certains points méritent une attention accrue, les élus CFDT ont un avis favorable sur la stratégie de SGR.