L’article L.2323-7-1 du Code du Travail prévoit que le CSE est consulté sur les orientations stratégiques de l’entreprise et sur leurs conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des compétences et l’organisation du travail. À SGR, le choix a été fait d’espacer cette consultation à une fois par mandat car la stratégie de SGR n’évolue pas tous les ans. C’est dans ce cadre que les élus CFDT au CSE rendent cet avis.

La stratégie de SGR s’inscrit bien évidemment au service du groupe SG avec comme mission de développer des solutions (procédés et produits) pour nos clients en s’appuyant sur l’expertise des équipes. Le découpage en 5 axes (productivité = procédé, innovation = produits & solutions, digitalisation, éco responsabilités et exploratoire) permet d’identifier la façon dont les budgets du centre se répartissent. Il sera intéressant de comparer ces chiffres à ceux de la prochaine consultation pour suivre l’évolution de cette répartition, et donc celle de la stratégie R&D de nos clients. On peut par exemple anticiper que la part “éco responsabilité” va augmenter pour répondre aux objectifs ambitieux du groupe. Plusieurs ingénieurs se sont fortement impliqués sur ces sujets, il serait intéressant de capitaliser sur leurs connaissances. Sans faire de doublons avec d’autres services de la compagnie, il devrait être possible d’identifier des compétences spécifiques à développer pour répondre à ce type de sujets à l’avenir (analyse de cycle de vie, suivi des produits interdits, sources d’énergie alternative pour l’industrie, etc.)

La stratégie repose essentiellement sur les qualités techniques et humaines des équipes de SGR, entretenues par le développement des compétences via les sujets de recherche, la formation ou les collaborations académiques et l’exigence du recrutement.  Le personnel est bien la richesse de notre entreprise, il est donc important de prendre soin des conditions de travail et de l’environnement. Concernant ce dernier point, nous espérons toujours un nouveau bâtiment qui offrirait des espaces de travail et de vie supplémentaires plus confortables et plus verts.

Concernant les conditions de travail, nous identifions deux alertes.

• Lors de la précédente consultation, nous avions déjà alerté sur la baisse du nombre de techniciens. Afin de pouvoir mettre des chiffres plus précis, nous avons fait des recensements sur la base de l’organigramme de SGR. Nous observons entre 2017 et 2021, une dégradation du ratio cadre/ETAM dans les équipes où il y a du travail expérimental. Cela est dû à la fois à une augmentation du nombre de cadres et une diminution du nombre de techniciens dans ces équipes. Ce n’est certes pas massif mais permet d’appuyer notre ressenti par des données chiffrées. Nous voyons deux écueils à cette évolution :
  • La multiplication des encadrants pour les ETAMs tend à optimiser au maximum le temps des techniciens pour les manips et moins pour l’exploitation des résultats, la réflexion et le développement des personnes.
  • Certains ingénieurs pallient le manque de techniciens en passant beaucoup de temps au laboratoire, ce qui est compliqué puisqu’ils ont également souvent de nombreuses réunions. En plus de la complexité d’organisation du travail, cela peut mener à une lassitude des ingénieurs qui n’attendent pas forcément cela d’un poste d’ingénieur de recherche.

• Nous avons regardé l’évolution des budgets d’études (les données 2013 et 2015 sont issues de l’expertise faite en 2016, les données 2021 sont issues d’une enquête dans les groupes). Nous observons une augmentation de la part des études à budgets faibles, qui représentaient presque 40% des études en 2015 et représentent 55% des études en 2021. A nouveau nous identifions deux écueils :
  • L’adaptation du travail au budget n’est pas toujours faite par celui ou celle qui s’occupera de l’étude, ou par quelqu’un de suffisamment expérimenté. De plus, certains clients peuvent être très insistants pour augmenter les objectifs par rapport à ce qui est proposé par l’ingénieur. Et il n’est pas humainement possible aux chefs de groupe d’assister à toutes les négociations GIE. Il arrive alors malheureusement qu’il y ait des déséquilibres entre budget et objectifs (rarement en faveur de SGR), ce qui entraine une surcharge de travail dans les équipes, surtout quand les petits budgets se multiplient. 
  • De même, nous demandons à surveiller le nombre d’études par personne afin de garantir un rythme de travail équilibré. Jongler entre plusieurs petites études est plus chronophage que de se concentrer sur un ou deux sujets à la fois. Cela accentue un effet de dispersion dans le travail, et crée un sentiment d’insatisfaction pour certains.

Malgré ces deux points sur lesquels il nous semble très important de travailler, nous pouvons constater que la stratégie et l’organisation de SGR sont en bonne adéquation avec celle du groupe. Nous travaillons avec nos clients historiques, mais observons également une diversification, ce qui permet de mieux affronter les crises. Même si nous pensons qu’une meilleure concentration des budgets permettraient une R&D plus efficace, nous sommes aussi conscients que ce sujet doit être traité plus par nos clients que par SGR. Enfin, malgré la période troublée que nous traversons depuis un an, SGR n’a pas observé de réduction d’emplois, preuve que notre modèle est solide.

Nous sommes donc confiants qu’à l’avenir SGR pourra s’adapter aux crises et saisir les nouvelles opportunités offertes par nos clients, tout soutenant la richesse que lui apporte son personnel. C’est pourquoi les élus CFDT au CSE rendent un avis favorable aux orientations stratégiques de Saint-Gobain Recherche.

Annexe 1 : évolution du ratio cadre/ETAM (~ le nombre moyen de personnes pour lesquelles un ETAM va travailler dans un groupe) via le recensement sur la base de l’organigramme de SGR, du nombre de cadres et d’ETAM par groupe

Annexe 2 : évolution des budgets – nombre d’études par tranche de budgets, chiffres obtenus par enquête dans les différents groupes de recherche du centre